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ちなみに、究極の共同配送とは”路線便”だといえる。

不特定多数の荷主の”モノ”を積んで不特定多数のもとに運んでいるからである。 運送業がこの積み合わせ配送を単独でやろうとするときに、当然ながら荷主を巻き込もうとするのだが、そのとき車だけによる配送機能を提供しようとしても、荷主が喜ばなくなってきている。
いま、新たなノウハウの提供が強く望まれている。 運送業としては荷主に対して、より客志向をしていくことが求められているわけである。
当然、荷主も少しでも客志向をしてくれる運送業に仕事を集中させようとする。 そのためには、それなりの機能・施設・仕組みを持って対応していくことが不可欠となる。
これらのことは、とても1社では取り組める課題ではない。 特に、零細の多い運送業界は、経営の原点ともいえる「商売は客のためにやる」を再確認して、お互いの荷主を融通し合うためにも共同化で総合力を高めていく。
そして、荷主が求める物流サービスを適宜提供していく。 この一連の対応が利益を生み出す。
そのためにも、長期的に組むべきパートナーは誰なのかを鮮明にしていただきたい。 その結果、仮に5社が集まりそれぞれが保有する車両が100台あるとするなら、そのすべてを既存の荷主向けに使うのであればl台当たりの利益がきちんと出るのは難しい。

そこで考えられる対応策は、60台で積み合わせ配送を行い、残りの40台で新規荷主を開拓していく、あるいは手放してしまう。 このように共同物流を介して、利益を増やしていく戦略を創出していくわけだ。
共同物流は、これからの時代に力強く企業活動を続けていくことを可能とする経営戦略である。 特に中小企業が次代に生き残ろうとすることに対して、強靭な支援策を多数提供する。
なぜ共同物流が経営戦略といえるのか、製造販売業を例に説明しよう。 このとき最も重要な戦略の柱は代理店対策であり、これによって製造・販売台数が決定するといっても過言ではない。
松下電器産業を例にいえば、3万店の「松下のお店」に新製品の掃除機をそれぞれ1台販売させるとすると、初回ロットは必然的に3万台となり、この数字をもとに原価計算が行われ投資総額が決定される。 このことを共同物流を計画している卸売業に当てはめてみると、「60万店舗の小売業が廃業する」すなわち60万軒の得意先（小売業）を失うことを前提にして、販路の組み替えや大手量販店との取引の拡大を図るしか対応策がない。


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